פחות שכר, יותר עמל

וירוס קורונה נכנס לחיינו בסערה, וגם האופטימיים שבפרשנים הכלכליים אינם צופים שיפור המצב הכלכלי בשנה הקרובה. את זה יש לסייג, כמובן, משום ששיח על ממוצעים אינו מתייחס, בהגדרה, למצב של כל מגזר וענף, ואפילו לא לעובדים בתוך אותו ענף תעסוקה.
ארגונים ברחבי העולם הזדרזו לתת מענה מיידי לסכנה הרפואית ולצורך בהסגר, כל אחד לפי יכולתו וצרכיו – מפיטורין או חל"ת, דרך המשך עבודה מהבית או שילוב של עבודה וחופשות ועד גיוס מסיבי של עובדים ומתנדבים (ענפי רפואה, מזון ועוד). אחד הגורמים המשפיעים על המענה הזה היתה מדיניות הפיצוי של המדינה כלפי המעסיקים או העובדים – כאשר המדינה מפצה עובדים, רואים ארגונים רבים המוציאים לחל"ת או מפטרים, ואילו כאשר היא מפצה ארגונים – העובד ממשיך לעבוד בארגון, גם אם אין קטן נפח העבודה בשלב זה.
ראוי לציין כי בהיבט המקרו-כלכלי לכל סוג של מדיניות היתרונות והחסרונות שלה, אך, מבחינתי, כמי שצופה בתהליכים בעיניים של מדיניות תגמול, מעניין לראות כמה מהר הבינו הארגונים את דרך הפעולה לקבלת פיצוי ו/או הקטנת הוצאות. ממש תמונת ראי של האופן בו ארגונים משדרים לעובדים (בימים כתיקונם) את המצופה מהם בהקשר של תהליכי עבודה וסדרי עדיפויות.

זה רק נשמע פשוט

זה נשמע פשוט, אבל זה ממש לא. לכל החלטה אדוות, רעידות משנה, השפעות והשפעות חוזרות. והכל – במהירות האור, ללא יכולת מסודרת לתחקור ואיסוף נתונים. לכך יש להוסיף את העובדה שאנשים – עובדים או מנהלים – אינם מקבלים או תופסים החלטות באופן רציונלי פשוט וקר, ולכל החלטה "כלכלית" יש משמעויות פסיכולוגיות וציבוריות, ואפילו – מגדריות.
אינטואיטיבית, נוכח הקטנת היקפי הפעילות, נשמע שהגיוני לאסור על שעות נוספות ולהפסיק גיוסים. תקציבי אירועים ממילא נחסכים. אלא שהחיים בדרך כלל לא פשוטים כל כך. ראשית, ייתכן שהארגון לא תכנן תקציב גדול על אף אחת מהפעילויות או שנדרש קיצוץ מהותי יותר. בנוסף, ייתכן שחלק מהעובדים נדרשים להמשיך לעבוד וחלק אחר לא, או שחלק אחד נדרש לעבוד מהמשרדים ואילו חלק אחר יכול לעבוד מהבית, כך שייתכן שדווקא הטבות שנשמעות כפינוק יתר הן הרלבנטיות כעת.
הפעולה הראשונית המיידית של הארגון נדרשת להיות סקירה של כל העובדים והתפקידים, וזאת על מנת שבכל נקודת זמן יהיו לארגון שאלות כגון: נחיצות התפקיד בעת הזו (והאם מהבית או מהמשרדים), תמהיל העובדים (הורים/רווקים/קבוצות סיכון), תקציב שכר והטבות לפי מדרג/עיסוק, שכר עובד (למשל, מעל/מתחת שכר ממוצע בחברה או במשק), ססטוס עיסוקי-משפחתי. כל המידע הזה נחוץ לצורך המשך קבלת החלטות בצורה אופטימלית, בזמן קצר ומיידי.
לאחר קבלת החלטה, נדרש שהמנכ"ל הוא שיעביר את המידע לכלל העובדים עם שיקולים, אופן קבלת ההחלטות ושקיפות מלאה לגבי ההמשך, לרבות חוסר הוודאות. שאר המנהלים ו – HR ייכנסו לפעולה מיד אחרי.

בית קפה ריק
closed cafe on flickr

הקטנה מיידית של ההוצאות

הפסקת גיוסים ואיסור על שעות נוספות הם צעדים מתבקשים בעת הזו. באופן דומה, חסכון באירועי רווחה נעשה אוטומטית נוכח המצב, כמו גם הוצאות דלק ותחזוקה שוטפת של המשרדים, בהנחה שהעובדים עובדים מהבית. הפסקת הטבות כגון תן ביס או תשלום על הרכב (מס הכנסה אפשר את זה בתנאי שהעובד יעמיד את הרכב בחניון של המעסיק) מאפשרים עוד קיצוץ תקציבי, ובעיקר – אינם מקטינים משמעותית את ההכנסה השוטפת של העובדים ואינם משפיעים על החסכון הפנסיוני. אפשרויות אחרות הינן הקטנה עד כדי הפסקה של תקציבי הדרכה ופיתוח אישי, happy hour ועוד. חשוב לזכור כי, גם כאן, חלק מההטבות רלבנטיות, אולי ביתר שאת, למי שעובד מהבית.
בעת הזו תוכננו גם מתנות לחג לעובדים. מתנות שכבר נרכשו – יחולקו, אך מה לגבי שוברי מתנה, שניתן להשתמש בהם גם בעתיד? ומה לגבי חלוקת מתנות גם לעובדים שהוצאו לחל"ת (עלול לעורר אנטגוניזם בקרב מי שהוצא לחל"ת על כך שיש תקציבים לכך).

ומה לגבי בונוסים?

סקרים שעלו מפרוץ קורונה לחיינו ועד כה קיבלו מענה מגוון לעניין תשלום תמריצים ובונוסים, וגם לו אין מענה חד וברור. חברות רבות בעולם מצאו עצמן בדיוק בעיצומו של תהליך העלאת שכר ותשלום בונוסים בגין הישגי 2019. לכאורה, אם לחברה יש כסף והיו הישגים יפים, מה יותר הגיוני מתשלום בונוסים בגין השנה שחלפה?
אבל מה אם התחזית לחברה לשנה הקרובה השתנתה משמעותית – האם עדיין הגיוני לצפות מהחברה לתשלום הבונוסים? ומה אם אופן התשלום ידוע מראש ואינו נתון לשיקול דעתו של הארגון? (אגב, אף שאיני עורכת דין אני משוכנעת כי משפטית ניתן למצוא צידוק לאי תשלום. אבל – מדובר בחוזה פסיכולוגי עם העובדים, שחזק מזה שבו אין הבטחה מראש, והדבר נכון על אחת כמה וכמה כמה הארגון מאוגד).
בציטוט שקראתי באחת מקבוצות הפייסבוק, נדגמו כ – 200 חברות בישראל בנושאים שונים הנוגעים לניהול העובדים בתקופה זו. כמעט מחצית מהמשיבים אמרו כי החליטו שלא לשלם בונוסים או להקטין אותם.
אגב, זוהי שעתם היפה של המנהלים המתנגדים לקביעת יעדים ו/או הצמדתם לאופן תשלום הבונוסים – לטענתם, אין לדעת מה יקרה ועל כן מוטב להשאיר את אופן תשלום הבונוסים בידי המנהלים ב – real time. הפעם, הם צודקים. חלקית. כי במהלך השנה (אולי) יכלו עובדיהם להגיע להישגים גדולים יותר אילו ידעו לאן המנהלים רוצים שינתבו את עיקר האנרגיה שלהם.
לעניין היעדים – ארגונים רבים בעולם ענו בסקרים השונים כי יקטינו את היעדים, מתוך הנחה שהמשבר והסגר ישפיעו על היקפי העבודה, ועדיין – כ – 65% השיבו כי לעת עתה אינם משנים את התוכניות לטווח ארוך. סקרים אחרים, על אוכלוסיות אחרות, מראים שיעורים דומים ואף גבוהים יותר, עובדה המעידה על חשיבה אסטרטגית ורצון לקבלת החלטות על בסיס עובדות ולא פחד.

הפחתת שכר – רוחבית או דיפרנציאלית

דרך אחרת להתמודדות הינה הפחתת שכר, בדרך של הפחתת הנטו או ימי חופשה, ו/או הקטנת ההפרשות הסוציאליות. למשל, אחת האפשרויות הינה הפחתת שכר תוך כדי הפחתת ימי חופשה להשלמת תשלום שכר מלא. באופן זה, גם החברה יכולה להיטיב עם עצמה בעתיד, בייחוד אם יש אפשרות מסודרת לפדיון חופשה בשוטף.
ביטול או הפחתת קרן השתלמות עשויה להותיר בידי העובד נטו גבוה יותר, והיא חסכון שאינו נראה בעין. גם הקטנת קרן השתלמות וגם הקטנת ההפרשות לפנסיה מהווים פגיעה בחסכון הפנסיוני של העובד, ובמקרה של פנסיה – עשויות לכך השלכות לעניין אכ"ע אם המצב יימשך זמן רב.
לעניין הפחתות השכר, קל ופשוט להודיע על קיצוץ של X% בשכרם של כל העובדים. זה משמר את הדיפרנציאליות במדרגי השכר, ואת הסדר הפנימי בין העובדים. אבל אין דינם של 1,000 ש"ח מתוך שכר של 10,000 ש"ח כדינם של 5,000 ש"ח מתוך שכר של 50,000 ש"ח, אף שבשני המקרים מדובר ב – 10% קיצוץ.
הפתרון, לפיכך, הוא הפחתות שכר דיפרנציאליות, המתייחסות הן לגובה השכר כסכום, והן למדרגים והפרשים בין העובדים השונים.

מקום סגור בגלל קורונה
photo on picjumbo

קיצוץ עמוק

הקטנת אחוזי משרה/הוצאת עובדים לחל"ת או פיטורין – כולם מהווים "נשק" פוטנציאלי, אך נדרש למימוש במשורה ולאחר שקילת האופציות האחרות.
הוצאה לחל"ת אמנם מקטינה את ההוצאה השוטפת, אך עלולה להקטין את המחוברות של העובדים, ולהפחיד ספקים ומשקיעים פוטנציאליים. הורדת אחוזי משרה או הפחתת שכר עשויה לאפשר לעובדים, בתנאים מסוימים, התפטרות בדין פיטורין, אך עשויה להגדיל בתורה את ההוצאות המיידיות של החברה (בשל תשלומי פיצויים וגיוס עובדים חדשים בעתיד). ארגונים כאלה אמורים להשקיע בשמירה על קשר עם העובדים, גם אלה שבחל"ת, אך עלולים לגלות כי העובדים כועסים ואינם מעוניינים לשמור על קשר מצידם. לחילופין, העובדים עשויים להגביר את מאמציהם לחפש עבודה, לרבות אלו אשר עדיין עובדים, דבר אשר יקטין את הקשב לעבודה. הקיצון של מצב זה הינו פיטורין.
חברות אשר "מנצלות" את המצב להקטין את הוצאות השכר באמצעות הפחתות שכר או הוצאה לחל"ת ארוך (בתקווה שהעובדים ימצאו עבודה) עשויות לגלות כי העובדים הטובים יותר דווקא הם אלו שמצאו עבודה ופרחו ראשונים מן הקן. ארגון כזה ימצא את עצמו מול שוקת שבורה או לכל הפחות סדוקה – גם עובדים פחות טובים, גם מיתוג שהתעמעם, וגם צורך בגיוס עובדים חדשים והכשרתם. מנגד, יייתכן שבדיעבד יתברר שזה אחד המהלכים החכמים של החברה. כאמור, לכל ענף ולכל חברה בענף צרכים שונים ואתגרים אחרים.
פיטורין, המצב הקיצוני ביותר, ייובא בחשבון, לדעתי, בעתיד, כארוע מתגלגל, ככל שיתברר היקף הנזק.

שונות

גם כאשר מתקבלת החלטה על אופן הפעולה של הארגון, וסדרי העדיפויות מבחינתו, ראוי לבדוק פרטנית אל מול רשימות העובדים, כך שיילקחו בחשבון גם סוגיות כגון מצבה הכלכלי של המשפחה (האם גם בן/ת הזוג פוטר/ה), גיל העובד, סכנות בריאותיות שונות (ארגונים מקבלי קהל יעדיפו להוציא לחל"ת או לחופשה כפויה את העובדים בקבוצת הסיכון, למשל), וכן – ערכי הארגון. למשל, ארגונים שלעיניהם עומדים ערכי המשפחתיות, יידרשו לתת הקלות לעובדים שהם הורים לילדים קטנים, או לתת מענה בהקשר של רכב או סבסוד ביטוחים גם לאחר שמסתיימים יחסי העבודה. לחילופין, בחודש האחרון נודעו מקרים של משרדים אשר העדיפו להוציא לחל"ת אמהות לילדים קטנים, באופן מובהק על פני מגזרים ומגדרים אחרים. ללא קשר לעובדה שזה אינו חוקי, חברה אשר חרתה על דגלה ערכי שוויון וגיוון, אינה יכולה שמקרים כאלו יקרו, גם אם במקרה ובאופן לא מכוון, ויש לנטר זאת באופן מדוקדק.

תקשור

המצב הזה, כמו מצבים משבריים שאינם קשורים למגיפה, מאופיין באי וודאות גבוהה מאוד. ככל שמצב החברה ומדיניות הארגון שקופים יותר, ומתוקשרים טוב יותר לארגון – כך תגדל המחוברות והרצון של העובדים לתת כתף ו"להיכנס מתחת לאלונקה" (עוד ביטוי חביב על התקופה). נשמע דבר והיפוכו? לא בהכרח. גם בתוך אי-הוודאות ניתן לתת לעובדים את מלוא המידע הקיים באותה עת, להסביר את השיקולים שהנחו, לצייר את העתיד (בתרחישים שונים) ולתת תאריך יעד שלאחריו תיבחן שוב המדיניות.
כל הסתרה או נסיון לייצר עמימות (מכוונת או משום שההנהלה עצמה אינה תמימת דעים) ירע את מצבה של החברה בשל נסיונות העובדים למצוא מענה או מזור מחוץ לחברה.

לסיכום

ייתכן שנגיף קורונה ייעלם מחיינו באותה מהירות שבה הגיע, בדומה לנגיפים אחרים ממשפחתו. ייתכן שהוא יהיה חלק מחיינו עוד זמן רב, בגלים בעוצמות משתנות. לעת עתה, ארגונים, כמו משפחות ואנשים, נדרשים לבנות מחדש תקציבים וסדרי עדיפויות. הדרך לעשות זאת אינה לפעול מתוך פאניקה, אולם יש לפעול במהירות תוך כדי קבלת החלטות שקולות.
לארגונים עם מדיניות תגמול סדורה ותיאורי תפקיד ומדרג קל יותר, כנראה, לקבל תמונה מסודרת של המצב הקיים. אך גם הם נדרשים לקבל החלטות קשות, החל מהפחתת הטבות, דרך הקטנת הפרשות לחסכון ועד קיצוץ שכר או מצבת עובדים אמיתית.
המפתח לכך, כמו תמיד, תכנון וקריטריונים ברורים (שאינם חייבים להיות אובייקטיביים ויכולים לקחת בחשבון שיקולים כגון מצבה הכלכלי של המשפחה או מצבם התעסוקתי האלטרנטיבי של העובדים) בהתאמה לערכי החברה וגם – תקשור והסברה עיתיים, אשר יקטינו את חוסר הוודאות של העובדים.
ומה אם התמזל מזלכם להיות בין המגייסים כעת? גם כאן, בלי לחץ או החלטות חפוזות. ייתכן שניתן לגייס כעת עובדים נחשקים במחיר נמוך יותר או להקטין את עלויות הגיוס לטובת הגדלת נראות ברשתות החברתיות ("אנחנו לא מפטרים, אנחנו מגייסים").
אין ספק שאנו חיים בעיצומה של הקללה הסינית העתיקה: "שיהיו לך חיים מעניינים"' בתקווה לימים צפופים יותר 🙂


להתייעצות או שיחה עימי

Photo by Yvette de Wit on Unsplash

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *