בפוסט קודם התייחסתי למספר מגמות שלדעתי נראה בתקופה הקרובה, החל בעבודה מרחוק, המשך בגיוון והכללה וכלה בצרכנות ואוריינות פיננסית. בקצרה, טענתי היא כי לעובדים יהיה קשה יותר "לקפץ" מתפקיד לתפקיד או לנהל משא ומתן קשוח ולא מתפשר על תנאי ההעסקה. במקביל, עלייה בחששות מפני העתיד יקטינו צריכה ובתורם יובילו להאטה/מיתון נוספים. לחילופין, צריכה ברמות קודמות תגדיל את החוב של משקי הבית.
נדמה כי אלו נושאים שאינם קשורים אחד לשני – חלקם נובעים מהפיכתו, באחת, של שוק התעסוקה לשוק מעסיקים וחלקם האחר למיתון או האטה בפעילות הכלכלית. כולם משפיעים ובתורם מושפעים ממדיניות התגמול שארגונים יאמצו.
נדמה כי כיום אנו נדרשים, יותר מתקופות קודמות, גם לשיקולים של נראות בהיבט של כלל המשק, ולא רק ענפים או מקצועות דומים. ההחלטות אשר יתקבלו, למשל תשלום ימי מחלה או סבסוד נופשים בארץ עשויים להשפיע על המשק כולו.
שכר ונלוות בטווח המיידי
במרבית המקרים, נדרשו חברות להפחית הוצאות שכר, ואלו בוצעו באמצעות הפחתת שעות נוספות או הקטנת ימי חופשה ועד לצעדים הדרסטיים של הפחתות שכר, חל"ת או פיטורין. במקרים אחרים, תחת שגרת ה"עבודה בפיג'מה", ניתנו הטבות כגון פעילויות מסיחות דעת לילדים, ולו לצורך הגדלת אפקטיביות העבודה של העובדים.
שגרת שכר והטבות
- חברות אשר נאלצו לקצץ, ישמרו על קיצוץ זה עד אשר יוברר לאן פני המשק וגל המגיפה השני. חברות בנות מזל אשר יגדילו המחזורים, או יידרשו להעסיק עובדים נוספים – יעשו זאת באמצעות עובדים זמניים או שעתיים, או באמצעות חוזים של חברות קבלן או פרילנסר. זאת, על מנת להקטין את החבות הקבועה בהעסקתם של עובדים שכירים.
מדיניות זו נכונה גם לחברות אשר תוך כדי הסדר נדרשו להגדיל את מצבת העובדים – דרך פעולה של התחייבות לשכרם של עובדים קבועים אינה נכונה בעת הזו בהתייחס לראות עיני המעסיק בלבד. - הסטת תקציבי רווחה מפעילויות fun לפעילויות "איכותניות" יותר – הקלה על עבודה מהבית, מתן סיוע במיצוי זכויות רפואיות או אחרות (באמצעות ביטוחים קולקטיביים או שירותי ייעוץ רפואה פרטיים אחרים), שליחויות אוכל (תן ביס כשם גנרי) וגם – מארזי ירקות/פירות או אחרים המוזמנים מעצמאיים קטנים אשר נפגעו קשות בעת הזו.
לארגונים עם כח קנייה רב, כדוגמת המאוגדים או בעלי מועדוני צרכנות, יש אפשרות משמעותית להיטיב עם העובדים תוך כדי פעילויות ערכיות לטובת כלל המשק, ואני מניחה שפעילות כזו תגדל משמעותית. - הפחתה או ביטול של מענקים/תמריצים כתלות בביצועים
- ביטול מענקים/תמריצים תקופתיים
- תשלום ימי מחלה מהיום הראשון – מחויב המציאות נוכח החשש של סגירת החברה כולה במקרה של חולה קורונה מאומת.
שגרת ניהול ותקשור
- המנכ"ל הוא אשר צריך לשוחח עם העובדים בהתנהלות הראשונית המתייחסת למצב הארגון.
- שאר ההנהלה נדרשת להציג "דף מסרים" אחיד, ותפקיד ה – HR לוודא כי כל הנ"ל מתבצע, לרבות הודעות עיתיות לעובדים, הכנת קובץ שאלות ותשובות ומענה לסוגיות אשר יתעוררו.
- בשגרת הניהול נדרש שהמנהלים יוכלו לזהות עובדים אשר מתקשים בעבודה מהבית או ללא צוות סביבם, נדרשים לסיוע בהשגת היעדים (אם מקצועי ואם בשל סביבת העבודה שנכפתה עליהם) ועוד.
- ייתכן שבעת הזו נכון יהיה להגדיר יעדים ניהוליים איכותניים בלבד על מנת להגדיר למנהלים יעד אליו יש לשאוף – שמירה על הקיים.
- הדרישה להגדיר מי עובד חיוני ומי לא, מי יכול לעבוד מהבית ומי לא עשויה לגרום למתחים ומעמדות בין העובדים. יש להגדיר מפורשות את הקריטריונים.
צעדים אלו הכרחיים לניהול החברה, והם הצעד ההכרחי הראשון עוד טרם החלטה והכרזה על מדיניות תגמול זו או אחרת. שמירה על שקיפות וחלוקת המידע הקיים תאפשר לעובדים להתנהל טוב יותר בתוך חוסר הוודאות, וגם – לכשהמצב ישתפר, להיות שגרירי החברה והמסייעים לשיקומה.
ומה בהמשך?
שכר כנגזר מעבודה שוטפת
- ימי מחלה – על אף שהיקף ימי המחלה עלה משמעותית בעשור האחרון (במקביל לנוהג שהתרחב לשלם שכר מלא מהיום הראשון), סביר שמעסיקים ישלמו ימי מחלה מהיום הראשון וזאת על מנת להימנע מהגעתם של עובדים חולים למשרד. ניתן גם להגיע להסדרים יצירתיים יותר, ואולי חסכוניים יותר, של "בנק" של ימי מחלה וימי חופשה או שעות מחלה, וזאת על מנת לאפשר גמישות.
זה הזמן לשקול שוב מדיניות חופשה ללא הגבלה, אשר זכתה לעדנה לזמן קצר, טרם שהתברר שהיא פוגעת בעובדים המצטיינים. כמובן שהפעלה מוצלחת של מדיניות כזו נדרשת להיעשות בליווי הטמעת תרבות ארגונית מאפשרת. - עבודה נוספת – ככל שיגדל היקף העובדים מהבית, יהיה קשה יותר לאמוד או לשלם שעות בגין עבודה מהבית, בין אם המדובר בשעות נוספות או שעות כוננות. אני מניחה שיידרשו גם תיקוני חקיקה הנלווים לכך.
- מדיניות אחזקת רכב – מה יהא עליה? האם נקטין את היקף הנסיעות שלנו בתחבורה ציבורית, כפי שקורה כיום בסין, ונידרש יותר לרכב פרטי או שהיקף העבודה מהבית יאפשר לנו להסתדר עם רכבים שכורים/רכב אחד למשפחה?
- תן ביס ודומיו – האם העבודה מהבית תשנה את המתכונת, היקפי ההשתתפות, זכאויות?
ואולי דווקא כאן המעסיק ישמח לגלם עלויות לטובת הקצאת זמן פנוי לעובד, והרחבת האפשרויות גם לעסקים מקומיים קטנים שאינם נמצאים במרכזי עבודה גדולים. - reskilling – ייתכן שעולם העבודה העתידי, זה שללא מגע יד אדם עם רובוטים שלא נפגעים במגיפות, הגיע מוקדם מהצפוי. ובמקביל למעסיקים אין כסף……
ייתכן שנגלה שכמו עם עבודה מהבית, גם עולם העבודה העתידי נשמע טוב וקשה יותר ליישום.
ואולי ממשלות יתנו סובסידיות לעסקים שיסייעו לעובדים לרכוש את מקצועות העתיד? - סוגי העסקה – "כלכלת החלטורה" (the gig economy) קיבלה תאוצה בארה"ב לאחר המשבר הכלכלי של 2008, וזאת מתוך רצון שלא להתבסס על הכנסה ממקור אחד בלבד. בישראל המגמה עדיין בחיתוליה, אך, נוכח שעות העבודה הרבות איזון בית עבודה הוא נושא רלבנטי מאוד. במתכונת של עבודה מהבית הוא לא הופך להיות פשוט יותר, ואולי הורים ומעסיקים כאחד יעדיפו הסדרי העסקה גמישים יותר – משרות חלקיות (לצד עבודה במקומות אחרים), העסקה כפרילנסר ועוד.
פערי שכר מגדריים ומגזריים
נוכח היקפי האבטלה, עובדים שכירים לא ימהרו לעבור מקום עבודה וייטו יותר להתפשר על תנאי ההעסקה. הרשת עמוסה לעייפה ביועצים מאסכולות שונות המסבירים כיצד העובד האידיאלי נדרש להיות ורסטילי, מרובה כשרונות ויכולת למידה. מודעות הדרושים ופיטורי עובדים "מבוגרים" (45 ומעלה) מוכיחים אחרת – מעסיקים, ואנשים בכלל, אוהבים אנשים כמוהם, כאלה שאפשר "לשבץ" אותם בקלות וחושבים דומה – די לראות את הצלחת מבצעי ה"חבר מביא חבר".
במצב עניינים כזה, חסמי הכניסה למי שממילא קשה לו מוגבהים עוד יותר – למשל, ערבים וחרדים, שבחלקם נדרשים להתאמות במקום העבודה ובחלקם, בשל מוסכמות תרבותיות, לא נהוג לעבוד במרחק רב ממקום הישוב. דו"ח מרכז אדווה מראה כי פערי השכר בקרב אוכלוסיות אלו, אפילו למול נשים יהודיות (הנחשבות מוחלשות בעולם התעסוקה), גדולים מאוד.
מנגד, ייתכן שדווקא במצב עניינים זה יעדיפו מעסיקים אנשים המוכנים לעבוד בשכר נמוך יותר, ובמקרה של עבודה מהבית – אפילו לא יידרשו התאמות או אישורים מיוחדים לעבוד במשרד. באופן זה דווקא מצב כלכלי קשה יאפשר לאוכלוסיות אלו לשגשג, להיכנס לעולם העבודה ביתר קלות לטובת הכלכלה והחברה (society).
דווקא בהקשר של פערי שכר מגדריים, אני צופה הגדלת הפער לאחר כעשור בו הוא נעצר. הגידול בהיקף העצמאיות בישראל נמצא בעלייה משמעותית והוא מוסבר, בין היתר, בחוסר היכולת לאזן בית-עבודה בהיקף שעות המשרה בישראל.
בזמן הקרוב מאוד (ובמקרה של גל שני) עיקר ההורים הנשארים עם ילדיהם בהעדר מסגרת יהיו אמהות. נשים שאך ילדו יישארו בבית גם לאחר תום חופשת הלידה בשל העדר מסגרת לתינוק.
בקרב מעסיקים שאינם אוהדים משרות חלקיות או שעות גמישות ייפלטו עוד יותר אמהות עובדות, וכך סלולה הדרך למשרות חלקיות, ריבוי משרות או העסקה כפרילנסר. כולם פתרונות אשר מקטינים את שכרן של הנשים ומעמיד אותן בנחיתות בפנסיה.
תפקיד הארגון, בעת הזו, להחליט אם גיוון והכללה, העסקה הוגנת, שוויון וערכים אחרים אשר קונים להם אחיזה בקרב חברות עם אחריות תאגידית עמוקה – הן סיסמאות בלבד או ערכים לאורם פועלת החברה, ולפעול לטובת השגתם.
צרכנות פיננסית – ביטוח ואוריינות
סקרים בעולם, שנעשו טרם הקורונה, הראו כי החשוב ביותר לעובדים הינן גמישות הנוגעות לתחום איזון-בית-עבודה, הטבות בריאות (גופנית ונפשית) ואוריינות פיננסית. יש הטוענים כי סקרים בקרב עובדים אמריקאיים מטים נתונים אלו, בשל מערכת הבריאות הפרטית ושיטת התשלום הנהוגה שם. עם זאת, הסקרים עקביים בקרב עובדים בכל העולם, ומה שיותר חשוב – זה משרת גם את המעסיק.
עובד אשר נמצא במצוקה כלכלית או רפואית כלשהי אינו פנוי לתת קשב מלא לעבודה. יתרה מזאת, מעסיק אשר מעוניין לתת מענה כזה לעובד מוצא עצמו בנחיתות ידע וסביר שגם אם ירצה בכך, לא יוכל לסייע לו בצורה מיטבית.
הצעת מערך שירותי רפואה פרטיים, באמצעות ביטוחים קולקטיביים או כתבי שירות, וכן השגת הטבות במוצרי ביטוח שונים ילך ויגבר. נכון, מרבית הביטוחים הללו אטרקטיביים יותר עם סבסוד מעסיק, אך כאמור, ניתן להסיט תקציבי רווחה ולא להגדילם ובכל מקרה, באמצעות תכנון וליווי נכונים – גם ביטוחים לא מסובסדים עשויים להיות אטרקטיביים מאוד.
אגב, גם רופאי השיניים הינם מגזר שנפגע קשות מהקורונה, כך שביטוח שיניים קולקטיבי (הביטוח היחיד שניתן לרכוש באופן קולקטיבי בלבד) מסייע הן לעובד ומשפחתו והן לכלכלה.
באופן דומה, סיוע בהשגת דמי ניהול אטרקטיביים למוצרים פיננסיים שונים, הדרכה וליווי לעובדים בדבר ניהול תקציב משפחתי, אסטרטגיית ניהול סיכונים ובניית סדרי עדיפויות הינם הטבות בעלות ערך משמעותי לעובד ולכל חייו וביחס לעלות הנדרשת מהארגון – המדובר ביחס תועלת/עלות אינסופי.
הטבה משמעותית אחרת הינה תכנון פרישה – בייחוד נוכח הערכות פסימיות במיוחד המתייחסות לעשור הקרוב כעשור אבוד.
אם אכן תחזיות אלו יתממשו, בני ה – 50 ומעלה הינם עובדים במצב מוחלש במיוחד.
לסיכום
מדיניות תגמול אינה עומדת בפני עצמה, וגם בעת המאתגרת הזו, כאשר העולם עשוי להמציא עצמו מחדש, היא נגזרת של ערכי הארגון והאסטרטגיה שלו. לעיתים, המגמות אשר עשויות לשפר ולהיטיב עם הארגון יעשו נזק לכלכלה ולחברה. בשנים האחרונות גדלה משמעותית ההבנה של אחריות תאגידית והרצון של העובדים לעבוד בארגונים עם ערכים דומים לשלהם,
ימים יגידו איזה מהם יגבר בקרב הארגונים בטווח הארוך.
