מדיניות תגמול – שכר הבסיס וקידומים

באחד הפורומים המקצועיים לאנשי מש"א תהתה מישהי מדוע יש צורך לקבוע מועד לעדכוני שכר. אצלנו, היא אמרה, העובד פונה למנהל שלו והמנהל מחויב לעמוד ב – SLA  למתן מענה. העובד לא ממתין יותר מכמה ימים לקבלת תשובה לבקשתו.
זה באמת מקסים, ואולי אפילו עונה לצרכיו (המיידיים) של העובד, אבל לחלוטין לא מאפשר ניהול חברה.

למה לא לעדכן שכר פעמיים בשבוע?

תארו לכם שספק קבוע שאתם עובדים איתו ינהל איתכם מדי שבוע משא ומתן מחודש על מחיר השירות הניתן לאותו שבוע. איך תתכננו את תקציב הרכש? איך תתמחרו את השירותים שלכם?
גם עבור העובד זה לא לגמרי יעיל. בכל פעם שהוא יראה חבר שלו לעבודה נכנס למנהל ויוצא עם חיוך, הוא ירגיש צורך לגשת לבקש העלאת שכר, גם אם כל מה שהמנהל סיפר לו זה בדיחה טובה או מחמאה מרגשת.

איך מתחילים בכלל לגבש מדיניות שכר?

עונים על מספר שאלות בסיס, הכוללות את השאלות הבאות:

1. למידה לעומק של התפקידים הקיימים בארגון, תוך כדי השוואתם לארגונים אחרים, ועיסוקים אחרים בסקרי השכר.
2. מה מאפייני השוק בו פועלת החברה והיכן רוצה החברה להימצא בתחרות על כח האדם?
   חברה אשר רואה עצמה מובילה את השוק מחויבת לשלם יותר לעובדים אצלה.
   אבל, לא כולם גוגל – לא ביכולת לשלם לעובדים, לא ברווח ובמכירות, וגם לא בצורך שכל העובדים יהיו ברמה המקצועית הגבוהה ביותר.
3. הגדרת תפקידים והיררכיה  – מה הפערים הרצויים או הסבירים בין עובדים בתפקיד דומה לבין עובדים שונים בארגון.
   העולם הטכנולוגי "שיטח" את קווי התקשורת וקיצר טווחים. העובדים הצעירים יותר מבקשים לראות במנהל מנהיג – אדם שקיבל את התפקיד שלו ויקבל את הערכת העובד בזכות אופיו וכישוריו ולא בזכות המעמד שלו בלבד.
   ככל שהארגון שלכם פועל בסביבה כזו, צפוי שהמבנה הארגוני והפערים בשכר יהיו שטוחים ומבוזרים יותר.
4. מה תהיה מדיניות השכר שלכם – כולם יודעים את השכר של כולם, או שיש לשמור על דיסקרטיות?
   ראוי לציין כי מדובר עדיין במיעוט מהארגונים, ובמהלך שלא ברור האם ישיג את יעדיו, אבל אחת האופנות בקרב ארגונים אמריקאיים כיום הוא מדיניות שכר שקוף.
   מדיניות שכר שקוף אינה מדיניות שכר שקופה, כאשר האחרונה למעשה מחויבת המציאות, והראשונה, כאמור, אינה חפה מבעיות.
5. האם הארגון עוסק בתחום ייחודי שבו נדרשת התמחות מיוחדת במהלך העבודה?
   אם התשובה לכך היא כן, הרי שייתכן שכדאי להעסיק עובדים אשר אך סיימו אוניברסיטה ולהכשיר אותם תוך כדי עבודה. במקרה כזה, אין טעם לשלם יותר על נסיון תעסוקתי שאינו נדרש לארגון
6. קביעת טווחי שכר לכל תפקיד או קבוצת תפקידים
   כאשר יש מספר מחלקות בחברה, יש לוודא כי אין פערים משמעותיים בין העובדים במחלקות השונות. במידה ויש פער כזה, מן הראוי כי ניתן יהיה להסביר אותו.
7. מהי תדירות קידומי השכר, האם ניתן לכולם או רק ל – X% מהעובדים, האם חלק מהעדכון קבוע ללא תלות בביצועי החברה? האם יש תקרת שכר שמעליה לא ניתן להתקדם, כיצד מחולק תקציב הקידום בין המחלקות או העובדים?
8. קביעת "כללי אצבע" למגייסים לעניין אופן קביעת השכר ההתחלתי לעובדים חדשים
9. כחלק ממניעת עזיבות מוקדמות או "דלתות מסתובבות" – כדאי למצוא דרך לעדכן את השכר על פני זמן, ולא במדרגות גבוהות אחת לתקופה (למשל, תקופת נסיון של חצי שנה, עדכון שכר, זכאות להטבה משמעותית לאחר שנה ועוד).
10. מהי תדירות בדיקת המצב אל מול השוק – מחד, נדרש להיות כל הזמן עם ה"יד על הדופק". מאידך, ככל שהארגון גדול יותר, דרישה זו כמעט אינה סבירה. לפיכך, נדרש לקבוע פרק זמן סביר (אשר ישתנה בהתאם לארגון) שבו מתבצעת בדיקה של הארגון אל מול השוק ודומים לו.
11. כמה מתוך השכר יהיה פנסיוני?
12. האם תתאפשר עבודה במשרה חלקית?
13. האם יתאפשר "שעון גמיש"?
14. האם מתאפשרת עבודה מהבית, ואם כן – באיזו תדירות, מי מאשר, כיצד אוכפים, אם בכלל, את שעות העבודה.

חשוב לזכור

לכל מדיניות נדרש לאפשר חריגים, אך לא מומלץ לאפשר חריגים רבים, אשר מבטלים למעשה את קיומה של המדיניות. יש להגדיר מי מאשר, מהם הקריטריונים לאישור חריגים, ובתוך כמה זמן ייענה העובד לבקשתו החריגה.

ולא פחות חשוב

אתם נותנים? תקשרו את זה לעובדים. תכמתו גם את ההטבות שלכאורה לא ניתן לכמת – כמה שווה תשלום ימי מחלה מהיום הראשון, מה עלותה של אפשרות לעבודה מהבית – ותפיצו לעובדים אחת לתקופה. בהצלחה!