קביעת יעדים לצורך תשלום תמריצים

יש לי רכב מקסים: סוס עבודה, נוח, מרווח, מתקשר איתי ללא הרף, אבל סובל מרייטינג נמוך.
למה הוא סובל מרייטינג נמוך? כי הוא נחשב לרכב לא אמין, שלא כל כך "אוהב" את האקלים של ישראל ועלות התיקונים שלו גבוהה.

האם הרכב זוכה לציון גבוה אצלי? אתם יכולים לנחש שכן. האם אותו רכב בדיוק יזכה לציון גבוה גם אצל מישהו אחר? אין לדעת. ייתכן שמבחינתו לנוחות הרכב משקל פחות משמעותי מאשר לעלות התיקונים וליכולת למכור אותו בעתיד ללא הפסד, שהן החשובות לו ביותר.

זהו בדיוק הרציונאל של קביעת יעדים בארגון, החשובים לצורך תכנון התפעול השוטף של החברה כמו גם לצורך ניהול תקציב השכר. בחיים אנו מודדים ומשווים חלופות בכל נקודת זמן, לעתים אף באופן אוטומטי מבלי לעצור לחשוב כיצד נשקלל ואילו נתונים נכנסו לשקלול.
אך כאשר מדובר על קביעת יעדים לצורך תשלום שכר – חייבים להיות ברורים.

חשיבות קביעת קריטריונים הולמים

במחקר בנושא הערכת עובדים, שפורסם ב – 2018 ונערך ע"י Willis Towers Watson בקרב כ- 2000 מעסיקים בעולם, נמצא כי פחות מ- 50% מהעובדים סבורים שתהליך הערכת העובדים שנעשה בארגון בו הם מועסקים מאפשר לתמרץ עובדים בהתאם לעשייה, או לתגמל את מי שתרם יותר מאחרים. כ- 40% מהמוערכים סבורים שהמעריך אינו מכיר אותם או את עבודתם, ורק כ- 50% אמרו כי הארגון מתקשר באופן טוב את מודל התמרוץ שלו.
הממצאים נתמכים ע"י מחקרים נוספים, המראים תוצאות דומות בהתייחס להרגשת המוערכים לגבי ההערכות שבוצעו להם.
בקרב המעסיקים, הציונים לתהליך הערכת העובדים שמבוצע אצלם היו גבוהים יותר, אבל עדיין  כ- 35% מהמעסיקים אמרו שהתהליך אינו מלמד את ההנהלה על יכולות העובדים (טאלנטים/עובדים עם הישגים נמוכים ועוד), וכ- 50% אמרו שהמודל אינו נהיר דיו לעובדים.
קשה להאמין, אבל ב- 2018, מחקרים רבים מראים כי  רק כ- 30-50% מהמעסיקים שבעי רצון מהיכולת של המנהלים שלהם למשב ולהעריך את העובדים באופן שיאפשר מדידה ותגמול אפקטיביים.
מנגד, דרגי ההנהלה אצל אותם מעסיקים טענו שעיקר העיסוק שלהם בביצוע הערכה הוא מילוי טפסים ומדידה, ואינם יכולים להקדיש זמן לליווי העובדים.

מסקנה? קביעת קריטריונים הולמים היא קריטית לביצוע הערכת עובדים אפקטיבית, שתסייע להשגת מטרות הארגון. ככל שהתהליך שקוף וברור יותר, והעובדים חשים שהם מוערכים באופן הוגן (המעריך מכיר אותם, היעדים מדידים ואובייקטיביים), קל יותר לחבר את העובדים לעשייה ולרתום אותם לטובת ההצלחה של כולם. באופן דומה, מנהלים אשר סבורים כי תהליך הערכת העובדים הוא בזבוז זמן, ייטו למלא אותו רק כדי לצאת ידי חובה.
לכן, יש חשיבות רבה לשילוב מנהלים בתהליך הערכת העובדים וכן להדרכת המנהלים טרם ביצוע ההערכות ולמתן מענה לחששותיהם בנוגע לתהליך. אחרי הכל, מחוברות עובדים נמצאה במחקרים כפרמטר המשמעותי ביותר בשימור עובדים.

שיקולים עיקריים בבחירת יעדים למדידה

יעדים פשוטים, מדידים וברורים –

לצורך הדוגמה נחזור לרכב שלי- אילו הוא היה עובד בחברה, העומד בפני הערכה הכוללת קריטריון אמינות, היה עלינו לקבוע מה בהתנהגותו נחשב ונמדד, לצורך ההערכה, כחוסר אמינות – האם למשל רק כשאינו מגיע לעבודה ולא מעדכן בכך את הממונים עליו? אינו מגיע לעבודה בשעות העבודה המקובלות ? אינו מדווח דיווחים מהימנים?

נמדדים במהלך "חיי העבודה" התקינים ולא כתהליך צדדי לצורך הערכת העובד.

יעדים ריאליים –

מצד אחד, לא פשוטים להשגה, ומצד שני – אפשריים.

מספר קטן של יעדים נמדדים –

לביצוע מדידה לפי קריטריונים רבים מדי ישנה השפעה לא רצויה: ראשית מאבדים את המיקוד אל מול העיקר, ושנית – נתקלים בחוסר שביעות רצון (שעשויה להוביל ל"ניכור" לתהליך) הנובעת מהסרבול

הלימה ליעדי הארגון/יחידה ארגונית ואופייה –

אם, לדוגמה, אתם עובדים בארגון בו ניתן לתת מענה לסוגיות מהבית/בחופשה/בחו"ל, ייתכן שהגעה למשרד בבוקר בזמן אינה פרמטר רלבנטי למדידה עבורכם. זה לחלוטין לא נכון אם המדידה נעשית על עובדים בפס ייצור או במוקד שירות.
דוגמא אחרת יכולה להיות מספר הלקוחות או מחזור כספי של הלקוחות, אשר ינתבו את אנשי המכירות להתנהגויות שונות.

מתן חשיבות ליעדים אשר העובד לא מרגיש צורך "לעגל" פינות לצורך השגתם –

זה יכול להיות רלבנטי גם ליעדים לא ריאליים, אך גם, למשל, במקרה של שעות נוספות או כל נתון אחר המודד תשומות ולא תפוקות.

בחינה של התנהגות ולא רק תפוקות – למשל, האם העובד מנסה למצוא פתרונות יצירתיים לבעיות (במקום האם העובד מכיר את הנהלים)

שיקולים נוספים

1. מי מעריך – מנהל ישיר או מנהל האגף/חטיבה?
2. האם מוסיפים מעריכים נוספים לתהליך (עובדים בדרג דומה/כל העובדים)?
3. מהי תדירות תשלום התמריץ אל מול תדירות השיחה עם המנהל?
4. באיזה שלב של התהליך כופים התפלגות פעמון?

ניתוח מקרה

אחד מלקוחותיי הייתה חברה  אשר מספקת שירותים מקצועיים לארגונים. מדיניות התגמול שהונהגה במשרד זה, טרם הגעתי, היתה לפי שני קריטריונים אחידים –  היקף מחזור הכנסות מטופל ומהירות טיפול. לכל "מקצוע" במשרד הוקצה אחוז מהתקציב השנתי שנקבע.
(תמריץ זה היה שנתי ונפרד מזה שקיבל עובד אשר גייס לקוח חדש).

בסוף השנה שקדמה לליווי התברר כי העובדים לא עבדו לטובת השגת היעדים, לרבות דיוק ומהירות טיפול, וכי נוצרה סוג של תחרות לא בריאה בין העובדים. בחינה מדוקדקת של היעדים העלתה כלהלן:

1. העובדים הותיקים לא תמכו בעובדים החדשים, משום שהליך זה לא רק שלא דורג אלא הקטין את מהירות הטיפול שלהם, אשר כן נמדדה.
2. העובדים חשו שהיעדים שהוצגו לא היו ריאליים להשגה, ועל כן לא התאמצו כלל להשיג אף את חלקם.
3. עובדים במחלקה שטיפלה בארגונים בעלי מחזור נמוך רצו לעבור למחלקה אשר מטפלת בארגונים בעלי מחזור גבוה

שינוי אופן המדידה

על מנת לשפר את המצב הקיים בארגון שינינו את מדיניות ההערכה, כך שעדיין תהיה פשוטה ובעלת מספר מועט של פרמטרים, אך כעת היא כללה גם סיוע וליווי לעובדים הצעירים. קביעת היקף התיקים באחריות העובד בוצעה באמצעות נוסחה אשר הביאה בחשבון את ממוצע התיקים (על פני תקופה שקבעה כמייצגת) לעובד ממוצע ולעובד ברמה גבוהה, בתוספת של כ – 3%.
התוצאה היתה שהעובדים ה"חזקים" יקבלו את הבונוס בוודאות ואילו הממוצעים יידרשו להתאמץ במידה שהמנהלים אמרו שהיא ריאלית. היה לנו ברור כי בשנה שלאחר קביעת היעדים תידרש בחינה נוספת של נוסחת קביעת היעדים, אך רצינו להחזיר את האמון בשיטה. במקביל, פרסמנו לעובדים את הפרמטרים על פיהם ימדדו, את סכום הבונוס המוקצב לחלוקה בתנאי שכלל הארגון יגיע ליעד שנקבע וכן את הציון המשוקלל המינימלי לקבלת בונוס.

בנוסף, הוחלט על תשלום חצי שנתי של הבונוס, על מנת לאפשר שיח, חניכה ותשלום קרוב למועד ביצוע העבודה.

אגב, לארגון ספציפי זה אין העדפה להכנסות מטיפול בארגונים עם מחזור כספי גדול לבין אחרים, ועל כן בוטל הקריטריון שלפיו פעלו בעבר – תגמול כאחוז מהיקף הכספים המטופלים. כמובן, שאם הארגון סבור אחרת, היעדים צריכים לשקף זאת (ולהתמודד עם רצון של עובדים לעבור ממחלקה אחת לאחרת בשל כך).

התוצאות המצופות משינוי המדיניות לא איחרו להגיע. בדיקה חוזרת שנערכה לאחר כשנה (שתי הערכות עובד תקופתיות) הראתה שביעות רצון גבוהה מאוד – הן של העובדים והן של המנהלים – מהתהליך, הגברת הרצון להשפיע ולקבל תיקים לטיפול ותהליכים שהתגבשו לסיוע של ותיקים למנוסים פחות.

לסיום

אם נחזור לרגע לרכבי האהוב – אם אשנה עכשיו את היעדים לדירוגו, הוא לא ישנה ממנהגיו.
אבל אנחנו, בני האנוש, זקוקים, בין השאר, גם להכרה ולתחושת הוגנות בעבודתנו. בבואנו לקבוע את היעדים הנמדדים יש לשקלל גם את המורכבות והרגישות של המשאב החשוב ביותר להצלחת הארגון – ההון האנושי.