מדיניות תגמול – תמריצים, מענקים וקידום

בפוסט הקודם תיארתי תהליך של קביעת שכר עבור תפקידים או בהקמת מדיניות שכר חדשה. גם לאחר שמסיימים עבודה מאומצת זו, לא ניתן לשקוט על השמרים. השכר הוא נתון דינמי, המשתנה עם השוק, התוצאות העסקיות של החברה, היקף העובדים ומשתנים נוספים, ובתהליך קביעתו נדרשת גמישות ויכולת מתן מענה מהיר.

אחד הנתונים המשפיעים על שימור עובדים הוא מדיניות תשלום התמריצים והקידום בשכר. התמריצים (שם כולל ל "בונוס", "מענקי ביצוע", merit) מהווים כ – 20-25% מהשכר, וגם במקרה הזה – קביעת מדיניות התשלום מהווה מגדלור שלאורו אמורים העובדים להתנהל לצורך השגת יעדי החברה. בנוסף, תשלום לפי ביצועים מאפשרת "שותפות גורל" בין העובד לארגון – הצלחתם משותפת וירידה בביצועים משפיעה על כולם.

טרם קביעת מדיניות התמריצים, יש לקבוע את היעדים שיימדדו לצורך תשלום תמריצים אלו. בדרך כלל, היעדים ומדידתם נעשית באמצעות גופי האו"ש בארגון, אך פונקציות המש"א השונות נדרשות להסתייע במדידה זו לצורך קביעת אופן תשלום התמריצים. מדדים איכותניים (כגון יצירתיות) ידרשו מעורבות גבוהה של המנהלים וגורמי מש"א כאחד, לצורך קביעתם.

קביעת התקציב לתמריץ וקידום

תוכנית העבודה השנתית של הארגון, הכוללת גם תקציב בהתבסס על הערכת הכנסות, תביא בחשבון גם את תקציב השכר. בתוך תקציב השכר מוקדש תקציב לגיוס עובדים, אך גם לקידום ותמריצים.
מרבית הארגונים קובעים בתחילת השנה נוסחא לקביעת גובה התמריץ וקידומי השכר, אשר מביאה בחשבון את ביצועי החברה, המחלקה/אגף, והערכות העובד שניתנו לו ע"י מנהליו (ו/או העובדים בארגון). כך, אם החברה לא עמדה ביעדיה, לא יקבל אף עובד בונוס מלא, או קידום בשכר.
במקביל, נדרש לקבוע מהו ותק העובדים אשר יקבל תשלומים אלו (נהוג לקבוע סף של חצי שנת עבודה או שנת עבודה מלאה), והאם עובד אשר עזב לפני מועד תשלום הבונוסים יקבל תשלום זה. 

תזמון התשלום

בד"כ, הקידומים בשכר מבוצעים בסוף שנת העבודה או בתחילת שנת העבודה העוקבת, בהתייחס לנתוני שנת העבודה שהסתיימה. התמריצים משולמים במהלך השנה או בסופה. בקביעת התקציב נדרש, כמובן, להביא בחשבון פרמטרים כגון הפרשות סוציאליות, אם נקבעו כאלה, על התשלומים הנוספים.
חשוב לציין כי בתהליך זה נקבעים גם בונוסים/מענקים, אשר יכולים להיות משולמים בהתאם לקריטריונים אחרים (למשל, לפי ותק, לכל העובדים בהינתן השגת יעד של כלל החברה/מחלקה/חטיבה).
עוד חשוב לקבוע האם עובד שמתקדם או עובר לתפקיד בשכר גבוה יותר באמצע השנה – זכאי להעלאה כבר במועד תחילת תפקידו, או ממתין למועד תשלום הקידומים לכלל העובדים.

משחק קלאס
photo by michel porro on unsplash

שיקולים בהחלטה על תדירות התשלום

  1. מחקרים מראים כי התמריץ אפקטיבי יותר ככל שהוא משולם סמוך לביצוע העבודה.
  2. תשלום התמריץ (הערכת עובד/שיחת משוב, חישוב העמידה ביעדים והתשלום) הוא תהליך ארוך, צדדי במידה מסוימת לעבודה החברה, ועל כן הוא מכביד על העובדים והמנהלים, ככל שהוא מתקיים לעיתים קרובות יותר.
  3. גובה התמריץ – אם היקף התשלום השנתי אינו גבוה במיוחד, חלוקתו ל – 2 או 4 עשוי להביא לסכום נמוך מכדי שיהווה תמריץ לעובד, או מוערך על ידו.

גישות לקביעת מדיניות התשלום

תשלום אחיד לכל העובדים –

כל העובדים מקבלים בונוס זהה (בסכום או באחוז) מתקציב השכר.
ראוי לציין כי שיטה זו זו גורמת בד"כ למרמור והורדת המוראל של העובדים הטובים. מנגד, יש הטוענים כי היא מפחיתה תחרות ומלחמות אגו בין עובדים. בנוסף, ישנם מקרים (למשל, פס ייצור או תרבות ארגונית של תשלום שווה לכל) בהם קשה ממילא למדוד את העובד הבודד.

תשלום עפ"י ביצועים –


גישה אשר מאפשרת הלימה מיטבית בין צרכי המעסיק לבין התשלום, ובתנאי שהיעדים מוגדרים היטב ונמדדים נכון. החסרון בשיטה זו הוא אפשרות שבה, לאחר מספר שנים, עובדים חדשים יחסית ירוויחו יותר מעובדים ותיקים, מנוסים ומבוגרים יותר. חסרונות אחרים נוגעים להטמעתה של תרבות ארגונית של קישור בין תשלום לבין ביצועים, על כל המשתמע מכך בהקשר של תחרותיות וקולגיאליות בין עובדים, צורך במדידה אמיתית ואמינה, ויכולת להקצות משימות חדשות לעובד ללא העלאת שכר או הבטחה לתמריץ כלשהו.

קביעת "גבולות" –

לא יותר מ – %X קידום על פני תקופה, לא יותר מ – %Y לעובד בודד, תקציב מיוחד למחלקה/אגף שעשו פריצת דרך מיוחדת באותה שנה ועוד

האם הנוסחא/אופן התשלום יהיה שונה לעובדים ומנהלים?

האם דורשים התפלגות פעמון בין העובדים?

לגבי עובדים בתוך אותה מחלקה/צוות ? מה הפערים המותרים בין העובד ה"חלש" ביותר ל"חזק" ביותר?

בכל אחת מהגישות –

  1. תשלום לכלל העובדים או רק לחלק מהם, כך שאחוז מסוים מהעובדים, אשר הערכות העובד שלו נמוך במיוחד, לא יקבל כלל.
  2. קביעת גובה הבונוס/קידום לפי סכום או אחוז מהשכר.
  3. קביעת אחוז התשלום פשוטה יותר טכנית אך עשויה להביא למצבים בהם עובד צעיר מקבל בונוס, בסכום, גבוה מזה של העובד הותיק יותר.

ברוב המקרים, נראה שילוב של גישות אלו, כאשר אחוז מסוים של קידום אחיד לכלל העובדים נפוץ מאוד, ויתרת התקציב מחולקת בין שאר העובדים.

קידום בשכר

המענקים והתמריצים המשולמים (האבחנה ביניהם היא לצורך תשלומים שונים, הקיימים לעיתים אצל אותו מעסיק, אשר נסמכים על ביצועים אישיים לעומת ותק ו/או ביצועים ארגוניים) אינם פנסיוניים, בד"כ. לעומת זאת, הקידום בשכר, גם אם משולם בשיטה דומה (נוסחא המשלבת מספר פרמטרים עסקיים) הוא פנסיוני. בנוסף, השיקולים להיקף תקציב הקידום מביאים בחשבון גם עליית יוקר המחיה, תשלום תוספת יוקר בשוק, ככל שיש כזו, הסדרים עם איגודים מקצועיים בארגון או במגזרים דומים ועוד. משום כך, לעיתים קרובות יינתן קידום בסיסי בשכר (למשל, 1.5%) לכל העובדים, ויתרת התקציב תחולק בהתאם לביצועים, לרבות מניעת יתרת תקציב הקידום מהעובדים שדורגו נמוך.

פרסום והסברה

מחקרים רבים מעידים על כך שכרבע מהעובדים אינו שבע רצון ממדיניות תשלום התמריצים בארגון. תשאול של עובדים אלה בלבד מראה כי שיעור גדול ביניהם אינו מכיר כלל את המדיניות או הקריטריונים לתשלום. יותר משליש ממנהלים בדרגי ביניים מקטינים, כתוצאה מכך, את המאמצים להשגת יעדיהם.
במקרים אחרים, העובדים אינם שבעי רצון מהשיח עם המנהלים בכל הקשור לקבלת משוב ו/או קביעת היעדים. כמובן, שחלק ניכר מהמדיניות נקבע גם בהתאם ליעדים עצמם – היכולת להשיג אותם, למדוד את חלקו של העובד בהשגתם ועוד.

החלק הפשוט ביותר בהקשר לנתונים אלה מתייחס להדרכת המנהלים הן במתן משוב והן בהעברת המסר של מדיניות תשלום התמריצים והיותה הוגנת. מדיניות הנתפסת כהוגנת מגדילה משמעותית את שביעות רצון העובדים ומידת ה"חיבור" ליעדי הארגון.

משום כך, מומלץ מדי שנה:

  1. בתחילת תקופת המדידה – לפרסם את יעדי הארגון (ובכל תת-יחידה את יעדי אותה יחידה)
  2. בתום תקופת המדידה – לפרסם את ביצועי החברה, וכפועל יוצא מכך – האם ישולם בונוס ובאיזה היקף
  3. לשקול הרחבת המידע הניתן לעובדים אודות תשלום הבונוס, וזאת לטובת הגדלת השקיפות וההוגנות. למשל: כמה קיבל כל עובד בממוצע לפי יחידות ארגוניות, גובה הבונוס המקסימלי/מינימלי, לפי דרגי ניהול ועוד.

לסיכום

קביעת מודל התמרוץ וקידום השכר אינו עומד בפני עצמו, והוא חלק ממדיניות התגמול הכוללת. המשמעות היא שגם לאחר קביעת מודל התמרוץ יש לעקוב אחר המשמעויות מבחינת העובדים – הישגיות, ביצועים, חתירה להשגת יעדי החברה ויכולת גיוס ושימור העובדים הרצויים לארגון. לא פחות חשוב, יש לוודא כי השכר הכולל לעובד אינו חורג מהיעד אותו קבעתם לעצמכם (מעל/מתחת/בממוצע) אל מול ארגונים אחרים בתחום הפעילות שלכם, וכן – שאתם מתקשרים את זה באופן שיאפשר לעובדים להבין את אופן קבלת ההחלטות.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *